数字化为金融行业带来明显变化,市场、渠道、消费者日益复杂,变化也慢慢变得快,监管对于金融机构的要求也日益提高,反推着金融机构加速数字化转型。金融机构怎么样找到数字化转型的有效路径,如何评估数字化建设的成效,如何赋能前线生产力的提效?
毕马威中国金融业数字化咨询主管合伙人柳晓光在近日收官的「观远数据2023智能决策峰会暨产品发布会」金融分会场,从权威机构视角,为金融业数字化转型的关注者解答了以上问题。
数字化的生产力包括CDO、数据分析专员、数据工程师、科学技术人员等,生产关系则是从组织架构、流程、管理体系、机制上,组织好、发挥好这些生产力。
2、数据业务化。搭建现代化数据架构,实现数据联动分析,使数据能够支持业务,不再局限于单一系统统计分析功能。
3、决策智能化。借助AI、大数据等金融科技的深度赋能,真正从感知认知到决策的智能化。
以上三步会有时间上的递进,大多数金融机构目前处于*步和第二步之间。整体上,无论各家金融机构目前处于哪一个步骤,都同样会关注如何将对数字化转型的想法真正落地,如何完善组织与机制以应对数字化转型的挑战。
毕马威中国认为,对金融业来讲,真正的数字化是业务、技术、数据、组织的四位一体,需要打破信息的不对称,打破部门壁垒,打破数据孤岛,打破系统竖井,这些打破和链接才能使数字化真正成功。
一是组织机制变革。数字化生产关系的核心问题是怎样形成一个清晰的数字化战略并能够落地推进,以银行为例,大多是部门制,各有目标和职责边界,很少有人会考虑自己部门以外其他部门的事情。但数字化转型很多时候是需要多部门共进的,所以有一个全行的数字化战略推进管理机制很重要。
二是人才培育培养。包括在业务侧如何落地产品经理机制,在技术侧如何向前一步拥抱业务,让业务与技术融合,主动服务业务。
•执行层,数字化转型专项工作推进小组,由具体的业务、技术、数据等不同部门组成的联合项目组。
这样的三层结构,相对来讲符合国内金融机构的数字化转型需求,既不太突破传统组织架构的条框,又能够在一定的条框内创新,让数字化能够真正落地,是目前金融机构数字化统筹推进的组织架构的一个大趋势。
数字化转型管理三层结构中最核心的是「数字化转型办公室」。在成功的金融机构数字化转型中,数转办都不会是一个虚拟机构,要有实质性的管理权限、考核权限,拥有复合型职能,包括战略引领、资源整合、协同管理、知识共享、文化建设、能力挖掘等。
•模式一:数转办作为二级部门,由董办/战略部门牵头。适用于数字化转型初期,企业数字化思维、数字化能力尚未成熟,数字化人才相对有限,而战略部门规划能力强,懂业务,对数字化转型有清晰的认识并能建立蓝图的情况。
•模式二:数转办作为二级部门,由科技/金数部门牵头。适合科技驱动或数据驱动需求明显,科技话语权较强,对业务理解和跨条线、部门协同能力较强的情况。
•模式三:新设置数转办作为一级部门。适合各部门已建立相对成熟数字化转型思维和基本理念认知,数字化人才储备丰富且人员数字化能力较高的情况。
•模式一有战略管理的抓手,统筹推动力强,能够对数字化转型趋势及行业实践有良好的洞察,从全局视野设计数字化转型规划,但离业务、科技的一线实务工作远;
•模式二人员拥有科技背景,能快速运用科学技术手段赋能数字化转型,但如果单纯设立在传统信息化部门下,“科技自说自话”、“跟业务两张皮”这类问题仍然难解决;
•模式三作为独立部门能够保持较为中立态度解决数字化转型中的协同问题,效率较高,但作为一级部门通常是短时间的,设立时可能会面临监管的压力、人员编制的问题等。
模式三能够拥有一定的授权级别,虽然难度较大,但有决心的、真正严肃认认真真地对待数字化转型的管理层 ,通常会尝试模式三。可如果无法落地模式三,尝试模式一、模式二也比什么都不做要好。模式的选择没有正确答案,金融机构要依据自己数字化转型发展现状,选择一个相对更适合的选项将其落实。
*,战略统筹。不仅要有全公司的需求收集,也要有总体的数字化规划输入。从全公司的角度自上而下的统筹,体系化的思考,谋定而后动。
第二,落地监控。集中管控企业数字化转型项目,跟踪项目进展,建立管理沟通绿色通道,及时管控项目、解决问题。
第三,成效评价。尤其是项目上线后的使用情况、经济效益的后评价,对业务需求也要有一定的闭环管理。
第四,敏捷协同。数字化转型应该是跨部门、多需求方的项目,数转办要统筹推进产品经理责任制落实,加强企业级组织协同与敏捷化管理。
不同的项目有不同的牵头方、参与方,数转办就需要作为一个项目群的“大管家”推进项目,关注企业重点数字化项目的进展,过程中的资源协调、落地后的成效等都需要数转办考虑。
组织和机制都需要靠人来推进和落实,因此数字化人才也是金融业数字化转型的核心命题之一。数字化人才不单单是指数据分析师,做数据产品的人、能把数字化工具用好的前线人员等也都是数字化人才。包括数转办,尽管做的是管理统筹工作,但对金融机构数字化的桥梁与推动作用是不可小觑的。
例如产品架构师、数据分析师、建模师等技术人才。以创造更优质的科技服务为发展目标。在金融机构数字化转型中对其关键需求中包括强化技术对业务的支撑、开拓数字化创新新模式、推动全公司层面的业务与技术深层次地融合等。在我跟很多*的技术管理者的交流中,会听到他们盼望团队能够理解要跟业务融合,让作为产品经理和需求方的业务人员,在技术每个版本开发迭代过程中都参与进来。这个理念是我们大家都认为科技型数字化人才需要有的。
例如项目群统筹、产品经理、数据运营等业务驱动型人才,以加速更有效的业务数字化转型为发展目标,是将业务与技术连接在一起的桥梁。数字化要业技融合,技术要理解业务语言,业务也要站在技术的角度来理解。这是很不容易,所以要数转办的机制,也是一种业技融合的机制。分管数字化的领导、数转办的人员,也都是偏向业务型数字化人才,不做一线的应用,也不做技术的开发,而是将这两者拉在一起,在一个清晰的战略支持下向前推动金融机构的数字化转型。
例如用户运营、组织人事管理、合规风控等业务一线应用人才,以展现更高的业务价值与管理效能为发展目标。在数字化时代,所有一线人员最重要的一点就是拥抱数字化,积极看待数字化,要让数据智能普惠。以银行为例,不仅是总行要用,分支机构也要用,一线的客服人员、营业销售人员也要用。前线可使用数字化产品的应用型人才也是数字化人才,即便他们的专业方面技术不强,但对金融机构数字化转型的作用依旧很大。同时,这些应用型数字化人才可当作标杆,将数字化能力的优势从一个部门传递到更多部门,最终实现数字化能力的普惠。尽管任重道远,但却是必经之路。
想要培养以上三类人才,金融机构也要配套人才体系建设机制。从人力资源角度,要给予这些人才合适的绩效评价、晋升路线、薪酬待遇。从提升数字化能力的动力角度,能够最终靠创新实验室、创新基金、OKR+KPI等模式激励。
数字化建设成效与投入效能评估,也是近两年很多金融机构CEO和CFO谈到数字化时很关注的事情,希望可以评估产出的业务价值、计算出ROI,尽管他们也理解其中有些事情不能够量化评估,但也认为必须要定性分析。一些CDO和CTO可能对此会比较抵触,认为是对成本的压制或额外的考核。但更加精明的CTO和CDO反而会迎难而上,自己先考量清楚其价值,并将提升效能作为自己的抓手和优势,获取更多资源。
成效与效能评估着重关注三件事:数字化项目实施成效评价、数字化整体推进成效评价、评估重点逻辑及内容目标。在具体项目实施成效评价上,要能够量化到金额、算得出ROI,将项目的效能讲清楚,在后期结项后能够评价前后是不是达到预期效能。对项目做到精益化管理,是慢慢的变多金融机构财务、内审的要求。
从更长远的角度讲,数字化投入需要在财务上有更加细节的管理能力。项目投入的构成中哪些是必要的,哪些是能节约的,未来有哪些效能提升的空间。这是财务与IT的交界,是一个IT和数据管理会计的问题。金融机构数字化转型面临着需要更加精益化以释放效能,而这需要在财务和管理会计的要求下做得更好。
另一方面,金融机构的数字化能力,是从全机构角度将多个数字化项目汇总加权合并,成为整体性的能力。通过对价值产出、资源投入的分析,对数字化转型效果的评估,不论是CEO还是CFO,或者技术管理者,都能更清楚地看到数字化战略推进的效果,明确数字化转型方向是否正确。
最后总结,数字化转型的成功既取决于总体规划得战略部署方向性领导力,更考验的是数字化转型落地实施战术策略执行力。数字化时代下必备的组织、机制、人才管理模式变革,是链接数字化战略领导力与战术执行力的转换中枢,亦是数字化战略统筹自主的内生性保障与基础性能级。
